Концентрат книги «Одноминутный менеджер» К. Бланшара и С. Джонсона

На этой неделе мы хотим поделиться с вами концентратом (нажмите здесь, чтобы узнать, что такое концентрат?) одной короткой, но весьма ценной книги – «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона.

Вообще книга очень короткая (всего 25 страниц)и написана в форме весьма увлекательного рассказа, поэтому при возможности найдите немного времени, чтобы прочитать ее целиком.

Чем примечательна эта книга? В первую очередь тем, что это не рассуждения о теории менеджмента начиная с его истоков, а практическое руководство к действию. Также стоит отметить, что авторы книги – доктор философии и доктор медицины, т.е. предлагаемые советы несут в себе еще и некий психологический, поведенческий и философский элементы. Возможно, поэтому некоторые советы весьма неординарны.

Итак, книга начинается с того, что некий молодой человек искал хорошего менеджера, чтобы работать с ним и учиться у него. Он говорил с менеджерами со всего света, но снова и снова убеждался в том, что есть жесткие менеджеры, организации которых процветают, но чьи люди страдают, а есть мягкие менеджеры, люди которых довольны, но организации страдают.

И вот однажды он услышал об одноминутном менеджере и отправился в его компанию, чтобы поговорить о его методе управления. Дальнейшее повествование построено в форме беседы молодого человека с одноминутным менеджером и его сотрудниками.

Основные идеи таковы.

1. Ставьте одноминутные цели.

Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами – Вы никогда не знаете  где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет Вам о результатах.

Первейший мотиватор – обратная связь. Людям нравится знать куда, как и насколько успешно они двигаются. Поэтому важно заранее четко определять в чем заключается работа каждого сотрудника и ее качественное выполнение.

В книге для этого предлагается использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план ее достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за 1 минуту сможет прочитать ее и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.

В книге также задействовано правило 20/80, о котором мы недавно рассказывали. В данном случае для снижения трудозатрат на такое описание целей предлагается считать, что 80% самых важных результатов получаются при достижении 20% целей, и концентрировать внимание именно на этих 20%.

2. Давайте одноминутные похвалы.

Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Так им легче показать себя. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в том, что если Вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются.

В книге действенность похвалы для обучения приводится на нескольких примерах. Один из них – дельфин, который умеет прыгать через натянутый в воздухе канат. Конечно дельфины не умеют делать этого от рождения. Их просто награждают (например, рыбой) за постепенное обучение. Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.

А то, что обычно менеджеры делают с сотрудниками напоминает не только ожидание, что дельфин сразу прыгнет через натянутый над водой канат, но периодическое наказание его током за то, что он не прыгает.

Хвалить предлагается следующим образом. Не ждите пока работник начнет делать всю работу идеально от и до. Найдите сделанный хорошо элемент работы и похвалите за него. Делать это надо лично, сразу после совершения поступка. Сначала четко объясните, что именно было сделано хорошо, как это поможет организации и ее сотрудникам, затем сделайте паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать как Вам приятно, затем постарайтесь побудить их добиваться еще больших результатов. Также рекомендуется при этом устанавливать контакт с человеком – касаться, пожимать руку и т.д. Хвалить сотрудников надо именно за их работу, даже если в остальных областях дела идут неважно. Отмечается, что необязательно хвалить постоянно, со временем сотрудники привыкают сами подмечать свои достижения  и хвалить себя сами.

3. Делайте одноминутные выговоры.

Еще одной важной частью являются одноминутные выговоры. Но при этом принципиально важно не задевать чувство достоинства сотрудника, не нападать на его личность, а именно критиковать именно какой-то его поступок.

Делать выговоры предлагается следующим образом. Предупреждайте человека заранее, что собираетесь недвусмысленным образом высказать мнение о его работе. Важно делать это сразу, а не копить эмоции. Тогда претензии представляются более справедливыми и понятными. При этом также важно как и при похвале делать это сразу, лично, проверять факты, четко говорить о том, что именно Вас не устраивает, поддерживать визуальный и/или тактильный контакт, а также делать паузу, чтобы человек мог прочувствовать Ваши слова. После этого дайте человеку понять, как Вы уважаете и цените его, и что единственная причина выговоры – досадный поступок, которого он легко мог избежать. После этого не возвращайтесь к этому выговору, когда он завершен, он завершен навсегда.

Принципиально важно именно сначала критиковать, а потом хвалить. Если делать наоборот, эффект скорее всего не будет достигнут. Также важно дать человеку почувствовать, что за Вашим выговором кроется больше заботы, чем упрека.

Конечно одноминутное управление – скорее метафора. Иногда эти задачи могу занимать больше времени. Но эта метафора говорит о том, что управление людьми – не такой сложный и трудоемкий процесс, как считают многие.

Помимо трех перечисленных основных идей в книге встречаются еще несколько ценных мыслей. Приведем их отдельно:

  • Давайте людям работать самим, не пытайтесь влезть в их дела пока они не просят Вашей помощи.
  • Учите сотрудников решать проблемы самих, тогда, сделав это однажды, Вы сможете в будущем передать им часть своей работы.
  • Важно не только количество, но и качество работы.
  • Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.
  • Уделяйте хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

А вообще хочется отметить, что описанные методы универсальны. Например, я сейчас слушаю аудиокнигу про воспитание детей, и там рекомендуется использовать крайне похожие идеи и методы.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *