Концентрат «45 татуировок менеджера» Максима Батырева – часть 2

Продолжение двойного мини-концентрата книги «45 татуировок менеджера» Максима Батырева. Первая часть здесь.

Купить книгу можно здесь – бумажная версия, электронная версия.

Глава 23. Не рассчитывайте на людскую благодарность.

Анжелика: Автор книги советует придерживаться принципа «делай добро и бросай его в воду», потому что очень часто люди оказываются неблагодарными. Нужно быть к этому готовым.
Помогать нужно, в первую очередь, близким, которые будут действительно благодарны и поймут в случае отказа.

Максим: Помогать людям – классно! Но не стоит ждать в ответ благодарности. Сделал добро – отошел в сторонку. А тот, кто хочет отблагодарить, и так это сделает.

Глава 24. Команду создает только общее делание.

Анжелика: Эта глава о том, что общее дело может сплотить команду гораздо лучше, чем тимбилдинг.  Общее делание объединяет команду, потому что у всех участников общая цель и готовность помогать друг другу.

Максим: Тренинги по командообразованию, веревочные курсы, боулинг, керлинг – что только не придумали люди для того, чтобы «создавать» команды. Но для русских людей все эти методы не совсем работают. Наши люди и без них могут очень хорошо посидеть, попеть песни в караоке и за это даже платить не придется. Вся соль в том, что эти мероприятия не эффективны. Для русских людей объединяющим фактором больше служит преодоление трудностей – работа на общий результат.

Глава 25. Менеджер должен быть крайним.

Анжелика: Быть крайним – это значит брать ответственность на себя, принимать решения и отвечать за них. Именно к этому должен быть готов менеджер. Постоянно пересылать задачи кому-то другому – это неэффективно. Менеджер должен быть способным решать вопросы сам.

Максим: Настоящий менеджер должен решать вопросы сам, а не пересылать их на своих подчиненных. Если руководитель занимается только пересылкой вопросов, то он – лишнее звено в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за тобой никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.

Глава 26. Время важнее идеальности.

Анжелика: Часто люди прежде, чем запустить проект – долго что-то проверяют, изучают, анализируют. Из-за этого начало проекта затягивается на недели, месяцы и даже годы. Возможно, они правы: еще действительно не все моменты учтены. Но гораздо важнее всех опередить и первым заявить о себе. И пусть потом придется что-то доделывать и уточнять, но время важнее идеальности для того, чтобы стать лидером.

Максим: Как часто приходится сталкиваться с волокитой при внедрении новых продуктов или модернизации производственного процесса! Но в бизнесе, как правило, выигрывает не тот, кто правильно прописал все регламенты, все продумал и просчитал, а тот, кто рискнул и сделал первым.

Глава 27. Защищайте интересы своего руководителя.

Анжелика: Это непросто и это не свойственно нашему менталитету. Однако, если подчиненные начинают спорить, не соглашаться, не подчиняться, руководителю приходится тратить свое время и силы на уговоры и споры, что неэффективно. Даже если Вы не согласны с руководителем, попытайтесь его понять. У него совершенно точно есть причины и аргументы для тех решений, которые он принимает. В крайнем случае, можно спросить. А потом понять и поддержать.

Максим: Как правило, решения руководителя не часто вызывают одобрение среди подчиненных. Это связано с тем, что менеджеру постоянно приходится балансировать между интересами собственника и коллектива. Конечно, первой реакцией любого человека, когда на него возлагают новую, несвойственную ему функцию, становится возмущение. Но если попробовать вникнуть в позицию руководителя, в конце концов, спросить, почему им принято такое решение, то можно найти в этом нечто рациональное. Помогать руководителю нужно, он же не железный.

Глава 28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать.

Анжелика: Можно много раз призывать людей к каким-то действиям, уговаривать их. Но самый эффективный менеджмент – это создание таких условий, в которых сделать нужное действие будет легче, чем НЕ сделать.

Максим: В нашей стране суровость законов нивелируется необязательностью их исполнения. На наших предприятиях так же. Проще обмануть производственный процесс и не выполнить три дополнительные операции, чем сделать все как надо, так как за нарушение в итоге ничего не будет. Людей нужно ставить в такие условия, чтобы для выполнения служебных обязанностей у них были не только необходимые ресурсы, но и «кнут», обеспечивающий выполнение работы. Это правило работает только в связке с татуировкой 15.

Глава 29. Выращивайте людей – это ваша главная цель.

Анжелика: Некоторые руководители настолько боятся потерять свое место, что готовы работать со слабыми сотрудниками. Это плохие руководители. Хорошие руководители развивают, выращивают своих подчиненных, потому что люди – это основной капитал. Любой руководитель силен своей командой. Качество руководителя измеряется тем, скольких сотрудников он «вырастил». И возможно кто-то из этих сотрудников со временем займет его место, но хороший менеджер не держится за свое место. Благодаря тому, что есть замена, он сам может расти.

Максим: Людям нужно давать возможности. Если вы сильный, выращиваете людей, показываете стабильно высокие результаты, то, действительно, ваши подчиненные, выращенные вами, могут заменить вас как руководителя. Но в этом и кроется весь смысл, ведь, не найдя себе замену, вы не сможете расти дальше.

Глава 30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению.

Анжелика: Даже если Вам идея кажется идеальной – тем не менее, она может быть подвергнута сомнению со стороны Ваших коллег. Нужно быть готовым к такому повороту, чтобы подтвердить свою позицию аргументами.

Максим: Даже если ваша идея хороша и нова со всех сторон, ждите колких вопросов и сомнений. Вашим идеям будут сопротивляться всегда, ведь всех пугают перемены.

Глава 31. Нафиг аналитику во время кризиса.

Анжелика: Аналитика – это взгляд в прошлое. Если компания или подразделение оказывается в критичной ситуации – становится не до взглядов в прошлое. Не нужно оглядываться, нужно делать шаг вперед.

Максим: Очень часто руководители во время кризиса начинают думать, почему они попали в такую ситуацию, как ее избежать в будущем, ведут аналитику и делают множество других действий, не приводящих к результату. Во время цунами нужно не проектировать новый дом, а спасать нынешний, ну или по крайней мере, спасаться самому.

Глава 32. Справедливости не существует.

Анжелика: Есть люди, которые всюду видят несправедливость. Однако та справедливость, о которой они говорят – это манипуляция, на самом деле их заботят личные интересы. Социальной справедливости в коммерческой организации нет, потому что больше получает тот, кто больше работает, приносит больше прибыли, принимает более весомые решения.

Максим: Справедливость у каждого своя, и, как правило, представляет собой сугубо личный интерес. В коммерческой организации справедливости быть не может. Кто больше приносит результат, кто принимает более значимые решения – тот и получает больше. А борцы за справедливость – это «красные» из 1917-ого.

Глава 33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами.

Анжелика: Многие борются с причинами, а не со следствиями: изучают причины, разрабатывают специальные программы по борьбе с ними. На самом деле, сначала нужно бороться со следствиями, с тем, что уже произошло. А потом уже понять причину и предотвратить повторение.

Максим: Практически повторяем принцип 31. Даже в случае, если вы заболели и у вас текут сопли, нужно сначала высморкаться, а уже потом составлять план лечения и ведения здорового образа жизни на три года вперед.

Глава 34. Каждый отвечает за себя.

Анжелика: «Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один» (Фазиль Искандер). Каждый отвечает за себя сам! Сам строит свою жизнь, ставит себе цели и выбирает, какими они будут. Вопреки тому, что пишут в интернете – ответственность это не «бремя», не «готовность взять на себя чужие обязательства», не «согласие быть наказанным» и т.д. Ответственность = действия!

Максим: Настоящая ответственность бывает только личной! Каждый сам строит свою жизнь, принимает решения, каждый несет ответственность за свои результаты. Задача менеджера – создать условия для работы подчиненных, задача подчиненных – выполнить задание менеджера. Каждый отвечает за себя. Менеджер не несет ответственности за подчиненных.

Глава 35. Коучинг в бизнесе – зло.

Анжелика: Автор книги, основываясь на личном опыте, придерживается позиции, что коучинг – это зло, это антименеджмент. Коучинг защищает интересы своего клиента (сотрудника), а не интересы бизнеса. Как правило, большинство сотрудников чем-то недовольны. Коуч заостряет внимание на этих проблемах и на недовольстве. А в качестве решения проблемы нередко предлагается «сменить контекст» или изменить сферу деятельности (т.е. уйти из компании). Коучинг   и бизнес – это совершенно разные планеты. Для бизнеса коучинг – зло.

Максим: Коучинг завоевал Россию всего пару лет назад. Многие очень хорошо отзываются о методиках, о результатах. Однако, для бизнеса отправлять сотрудника на коучинг – зло, так как первая задача коучера – выявить потенциал человека и дать ему развитие. При этом не важно, в каком контексте человек будет развиваться. Чаще всего успешно пройденный коучинг – путь к потере сотрудника.

Глава 36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать.

Анжелика: Любые правила, регламенты и предписания, даже самые лучшие, даже те, которые обсуждались с сотрудниками – постоянно будут проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, найти слабые места, попытаться их не исполнять. Руководитель будет каждый день проверяться на прочность. Но важно быть последовательным и не позволять, чтобы правила нарушались. Люди уважают последовательность.

Максим: Вводить новые правила всегда тяжело. Особенно в России. Видимо, уж так заложено в нашем русском духе – пытаться сломать систему. Именно поэтому вам нужно быть последовательным, четко придерживаться выбранной стратегии, или вас сломают, и все останется также, как и было до этого.

Глава 37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели.

Анжелика: Люди мечты – это те, у кого есть мечта, при этом они практически не предпринимают никаких действий для ее осуществления, а лишь сокрушаются, что у них ничего не получается. Они редко связывают свою деятельность со своими мечтами. Люди цели (их меньшинство), напротив, точно знают, что их текущая деятельность пусть на немного, но приближает их к цели. Люди цели всегда знают, чего хотят и что для этого будут делать. Их практически не нужно контролировать и мотивировать.

Максим: В Москве живет около 10 миллионов человек и только 35% из них имеют собственное жилье. Каждый приезжий мечтает купить квартиру в Москве, но не всем это удается. Разница между теми, кто купил, и между теми, кто до сих пор мечтает купить квартиру – их тип мышления. Одни – люди цели, другие – люди мечты. Работать нужно с первыми.

Глава 38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону.

Анжелика: Так устроен человек: любой вакуум заполняется негативом. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают предполагать худшее: «другим платят больше», «все плохо», «нас всех скоро уволят» и т.д. Для того, чтобы не оставалось неоднозначностей, нужно использовать разные каналы для передачи информации сотрудникам, можно расставить по офису ящики для анонимных писем, чтобы любой человек мог задать вопрос непосредственно руководителю компании.

Максим: Не только в коллективе, но и в общем по жизни.

Глава 39. Любые ваши слова могут стать задачей.

Анжелика: Даже если просьба или призыв были брошены невзначай, мимоходом, — сотрудник может воспринять это как призыв к действию, как задачу. И если вдруг окажется так, что человек приложил массу усилий к выполнению этой задачи, а потом этого никто не заметил – для него это может оказаться настоящей демотивацией. Поэтому если уж обратил внимание на какой-то вопрос, — стоит поинтересоваться, что с ним стало потом.

Максим: Если вы руководитель, то даже мимоходом брошенная фраза может стать задачей для вашего подчиненного, который впоследствии будет ожидать «+» за ее выполнение, либо, по крайней мере, попытается отчитаться о результате. Чтобы не попасть в неудобную ситуацию, нужно помнить, что любые ваши слова могут стать задачей.

Глава 40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость.

Анжелика: Чем больше у людей общего, тем лучше они понимают друг друга.  «Единый понятийный аппарат» — повышает управляемость команды. Для того, чтобы создать такой аппарат, например, в компании «Что делать консалт» — предлагается список фильмов и книг, рекомендуемых к просмотру и прочтению соответственно.

Максим: Единая цель существования коллектива — это хорошо, но еще лучше, когда люди между собой разговаривают на одном языке, используют одни и те же символы, идиомы и крылатые выражения.

Глава 41. Дисциплина – мать победы.

Анжелика: Автор книги в этой главе утверждает, что некоторые элементы зарубежной мотивации (например, свободный график, перерывы в работе, лояльное отношение к опозданиям и т.д.) – не работают для российских сотрудников. Опоздание – это «лакмусовая бумажка отношения к текущей работе». Человек, который не может себя организовать, будет так же относиться и к любой поставленной перед ним задаче.

Максим: Требовать дисциплины нужно не только от подчиненных, но и от самого себя. Дисциплина – важнейший фактор существования предприятия на конкурентном рынке. Не нужно пытаться переложить западную модель управления людьми на русских. Даже европейские компании, открывая предприятия в России, ищут новые подходы.

Глава 42. Меняйте слабых на сильных.

Анжелика: Когда в коллективе есть «слабые», которые не выполняют план, работают без усердия и энергии, но после этого, все так же остаются на своей должности и не сталкиваются ни с какими санкциями – для «сильных» это сигнал, что их «сила» никому не нужна. Руководители вместо того, чтобы заниматься «сильными», тратят свое время на «слабых»,  находя причины, почему их стоит оставить. А слабые, которые делают план на 60%, в следующем периоде уже делают его на 60% от тех 60%, от этого результаты компании все ухудшаются. Для высоких результатов, надо ориентироваться на «сильных», менять «слабых» на «сильных».

Максим: Не нужно пытаться тащить слабых, способствовать их развитию. «Лошадь сдохла – слезь!». Если человек не справляется со своими задачами, нужно быть сильным и признать это.

Глава 43. Делайте больше, чем нужно.

Анжелика: Любой сотрудник, который хорошо выполняет свои обязанности и добивается хороших результатов на своей позиции, рано или поздно достигнет своего предела, тех результатов, которые являются максимальными с такими ресурсами. Тогда он может либо остановиться и довольствоваться теми результатами, какие есть, либо начать делать больше, чем от него ожидается. Делая больше, чем ожидают, человек создает себе преимущество на фоне остальных.

Максим: Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, рано или поздно упрется в потолок и встанет перед выбором: остановиться или начинать делать больше. Сотрудников, которые делают больше, чем нужно, – мало, но их видно сразу. Как правило, они и становятся менеджерами, а впоследствии и очень хорошими менеджерами.

Глава 44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль.

Анжелика: Это глава о том, что не нужно бояться. Не бояться действовать и вступать в бой, не бояться проиграть. Сотрудники хотят работать с сильным менеджером. Но они не могут его изменить, только он сам способен совершать подвиги, решать проблемы, вознаграждать добро и наказывать зло, выращивать других менеджеров… быть сильным!

Максим: Ваши подчиненные будут совершать подвиги только в том случае, если вы сами не тыловая крыса. Руководителей никогда не любили. Вот такое у нас советское прошлое. И для того, чтобы вас любили, чтобы сидя дома на кухне ваши подчиненные не поливали вас грязью, нужно быть героем. А стать им можно, выполняя принцип 43.

Глава 45. Всегда помните: однажды вас уволят.

Анжелика: Мыль о том, что «сегодня меня могут уволить», мотивирует и подстегивает, заставляет настроиться на рабочий лад. Наше время ограничено и надо все успеть. Сегодняшний день – это не репетиция перед настоящей жизнью, это и есть жизнь! Поэтому нужно любить свою работу, ценить жизнь и правильно расставлять приоритеты.

Максим: Самомотивация еще никого не убила, но многим принесла достойные плоды. Помните: однажды вас могут уволить. К этому нужно относиться стоически, но и делать все, чтобы этого не случилось. Каждое утро, вставая с постели, помните: это может быть ваш последний день на этой работе или на этой планете.

Купить книгу можно по ссылкам ниже. Почему именно там? Читайте 3 причины здесь.

"45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя" Максим Батырев БУМАЖНАЯ ВЕРСИЯ (OZON.ru) «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» Максим Батырев БУМАЖНАЯ ВЕРСИЯ (OZON.ru)
"45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя" Максим Батырев ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ (OZON.ru) «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» Максим Батырев ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ (OZON.ru)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *