Проведение изменений и преодоление препятствий из «Стратегии голубого океана» У. Чан Кима и Р. Моборна

Обложка - Стратегия голубого океана - Чан Ким МоборнПереходим к третьей части книги «Стратегия голубого океана» У. Чан Кима и Р. Моборна, которая посвящена воплощению стратегии голубого океана.

Сегодня речь пойдет про проведение изменений и преодоление организационных препятствий. Очень много интересных мыслей, которые могут быть полезны не только при внедрении стратегии голубого океана, но и проведении абсолютно любых изменений.

Обычно изменениям препятствуют:

  1. Внутренний диссонанс и мотивация сотрудников. Зачастую, особенно если до сих пор все шло неплохо, они не понимают необходимости изменений и не заинтересованы в их проведении. Нужно убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены.
  2. Ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Но зачастую в результате изменений потребность в ресурсах снижается.
  3. Мотивация. Нужно мотивировать ключевых действующих лиц, чтобы они действовали быстро и целенаправленно. Иначе на изменения могут уйти годы.
  4. Политические интриги. Важно заранее преодолеть потенциальное противодействие со стороны влиятельных лиц, чьи интересы могут быть затронуты изменениями.

Считается, что чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов вам необходимо вложить для получения результатов. Чтобы преодолеть перечисленные препятствия, необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись целенаправленным лидерством.

Идея целенаправленного лидерства происходит из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений. Она основана на том, что в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи. Ключевым фактором инициации такого движения служит концентрация, а не диффузия.

Основной рычаг изменения – несоразмерные факторы влияния.

В каждой организации есть люди действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. На них и нужно полагаться, концентрировать внимание и воздействовать.

Вот несколько вопросов, которыми задаются целенаправленные лидеры. Какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют угрозу даже для самых лучших стратегией?

Теперь давайте посмотрим, как можно воздействовать на факторы несоразмерного влияния, чтобы удалить все четыре препятствия.

Идеи этой главы проиллюстрированы примерами из деятельности Полицейского управления Нью-Йорка в 1990-х годах. Тогда его руководителем был назначен Билл Брэттон, который провел революционные изменения. До его назначения город постепенно скатывался в анархию – множество преступлений, ограблений, расцвет мафии. Большинство людей считали, что справится с этим силами полиции не удастся. В то же время полицейские работали за минимальную зарплату, допоздна, в опасных условиях, со старой экипировкой, без особой надежды на повышение и имели весьма мрачное настроение. После назначения Брэттона все кардинально изменилось всего за несколько лет и Нью-Йорк превратился в один из самых безопасных городов.

1. Прорываемся сквозь барьер непонимания

Зачастую основная сложность заключается в том, чтобы заставить людей осознать необходимость смены стратегии и понять ее причины.

Большинство руководителей компаний, объясняя причины перемен, демонстрируют цифры и настаивают на том, что компания должна ставить перед собой все более амбициозные цели и достигать их.

Но идея, выраженная через цифры, редко западает человеку в душу.

Причина для перемен кажется абстрактной и оторванной от круга задач линейных менеджеров — а ведь именно их приверженность нужно завоевать руководителю организации. Хорошие менеджеры посчитают, что это к ним не относится, а плохие просто начнут искать новую работу. К тому же цифрами можно манипулировать и они быстро забываются.

Лучше дать людям возможность познакомится с реальностью и столкнуться с наихудшими рабочими проблемами на собственном опыте. Увидеть – значит поверить.

О цифрах можно спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффективной работой шокирует, от него не убежишь, оно требует действий. Если человек ощутил и пережил что-либо, почувствовал необходимость перемен, он осуществит их по собственной воле.

Именно так поступил Брэттон. В 1990-х годах жители Нью-Йорка боялись ездить в метро, но полицейские не обращали на это внимания так как там происходило только 3% преступлений. Тогда Брэттон обязал всех руководителей, начиная с него самого, ездить только на метро. Всем сразу стало очевидно, что людей пугают не преступления, а хулиганы, бездомные и пьяницы. Так удалось всего за несколько недель полностью изменить настрой городской полиции. Они просто не могли больше оставаться в неведении.

Также этот способ можно использовать для убеждения руководства. Когда тому же Брэттону навязывали покупку небольших и более дешевых служебных автомобилей, он пригласил своего руководителя прокатится в одной из таких машин и показал ему с чем на практике сталкиваются рядовые сотрудники, когда вынуждены часами ездить на автомобиле в полной экипировке с преступниками на заднем сиденье. Через несколько часов руководитель запросился наружу и согласовал покупку автомобилей нормального размера.

Также хорошо дать сотрудникам послушать, что говорят недовольные клиенты. Это откроет глаза лучше любых исследований.

2. Преодолеваем недостаток ресурсов

После того, как сотрудники компании осознали необходимость смены стратегии и более или менее согласились с набросками новой стратегии, большинство лидеров сталкивается с неизменным явлением — ограниченными ресурсами.

На этом этапе большинство или ограничивает свои амбиции в соответствии с бюджетом, или начинает длительные согласования нового финансирования.

Лучше преумножить ценность имеющихся ресурсов при помощи горячих точек и обмена.

Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, — это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой организации холодные и горячие точки обычно имеются в изобилии.

Предшественники Брэттона утверждали, что для улучшения ситуации с метро, на каждой линии, входе и выходе должен быть полицейский. Но он решил фокусироваться только на самых проблемных линиях и перераспределил полицейских. В результате преступность резко пошла на спад, при том, что общее количество полицейских не изменилось.

Также Брэттон выяснил, что одной из самых холодных точек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейского уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это было связано с каким-то мелким правонарушением. Брэттон изменил всю систему. Вместо того, чтобы возить преступников в суд, он, наоборот, стал доставлять центр досудебного оформления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощью мобильных полицейских участков — старых автобусов, переоборудованных под эти нужды и припаркованных возле станций метро.

В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашего подразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другого подразделения, позволяющие восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов.

Руководители редко любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и особенно давать их в пользование другим. Но когда заместитель Брэттона узнал, что у работников транспортной полиции имеется избыток машин, они сумели договорится об обмене из на свободный первый этаж своего здания, к удовольствию обеих сторон.

3. Берем мотивационный барьер

Чтобы новая стратегия стала претворяться в жизнь, люди должны не только понять, что следует делать, но и действовать, исходя из этого знания, непрерывно и осознанно.

Большинство бизнес-лидеров создают грандиозное стратегическое видение и инициируют массовые мобилизационные инициативы, проводящиеся сверху донизу. Они действуют, исходя из убеждения, что для получения массового отклика необходимо предпринимать соответствующие массированные шаги. Однако такие шаги зачастую являются трудоемкими, требующими много времени и денег. А спущенное сверху стратегическое видение обычно приводит не к совершению необходимых действий, а к неискреннему выражению преданности делу.

Гораздо лучше добиваться массовой концентрации, фокусируясь на «головных кеглях», «аквариумном менеджменте» и «атомизации».

Стратегические изменения возможны только если сотрудники работают вместе в одном направлении. Но чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не надо распылять усилия. Можно сконцентрировать силы на работе с «головными кеглями» — теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. Это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней.

В случае с полицией Нью-Йорка такими «кеглями» оказались 74 начальника полицейских участков, под руководством каждого из которых работало еще 200-400 человек. Именно они запустили естественную цепную реакцию, довели информацию и замотивировали всех остальных сотрудников.

Для продолжительной и осознанной мотивации «головных кеглей» необходимо ярко освещать их действия, постоянно и во всех подробностях. Это называется аквариумным менеджментом, в условиях которого действия и бездействие «головных кеглей» настолько же ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можно видеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Это значительно снижает риск бездействия. А те, кто быстро продвигают перемены, имеют все шансы стать «звездой».

Брэттон реализовывал эту идею при помощи собраний каждые две недели, на которых руководители отчитывались о проделанной работе, отвечали на вопросы, работали в группах и решали общие вопросы. Дополнительно такие собрания не дают возможность свалить вину на других руководителей, так как они присутствуют на этом же собрании.

Для того, чтобы этот прием сработал, компаниям необходимо обеспечить одновременное внедрение «справедливого процесса» ведения дел – привлекать к работе всех заинтересованных лиц; четко формировать ожидания относительно работы сотрудников; объяснять, что лежит в основе решений; по каким критериям сотрудники будут получать повышение или отстраняться от работы в будущем. Так никто не сможет пожаловаться на нечестную игру – все в одном аквариуме и процесс прозрачен. Это позволяет в значительной степени избавиться от подозрений и сомнений, которые практически всегда присутствуют у сотрудников, когда компания пытается изменить стратегию.

Еще один фактор несоразмерного влияния – «атомизация» или разбиение задачи на части. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены. Поэтому нужно разбить ее на части и дать каждому участнику понятную конкретную задачу в рамках его возможностей.

Так первоначальная задача, стоявшая перед Брэттоном казалась необъятной — превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное. Но он сформулировал ее иначе — сделать улицы Нью-Йорка безопасными квартал за кварталом, район за районом, округ за округом. Так задача выглядела всеохватывающей и вполне выполнимой. А задача полицейских на улицах заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте, в своем квартале и т.д. Никто не мог сказать, что от него просят слишком многого, что выполнение задачи от них не зависит и все включились в работу.

4. Разрушаем политические козни

Даже самые лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политических интриг и коварных замыслов. Политика является неотъемлемой частью корпоративной и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, все-равно продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы, стоящие на пути перемен. Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно эти источники негативного влияния — как внутренние, так и внешние — будут бороться за то, чтобы защитить свои позиции, и их сопротивление может всерьез повредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.

Чтобы справиться с этими политическими силами, целенаправленные лидеры прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищут «консильере» среди высшего руководства.

К ангелам относятся те, кто должен выиграть от смены стратегии и по доброй воле станет вашим союзником. Бесы — те, кто больше всех от этого потеряет и пойдет против вас. А консильере (consigliere — советчик) — это искушенный в политических интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.

Не сражайтесь в одиночку и не дожидайтесь начала биты. Постарайтесь выявить своих ангелов и бесов заранее. Объединитесь с первыми и изолируйте вторых. Так вы покончите с войной прежде чем она начнется и станет набирать обороты. Ключ к победе над противниками, или бесами, — знать все их вероятные направления атаки и уметь выстраивать контраргументы, подкрепленные неопровержимыми данными и логикой.

Так Брэттон предполагал, что суды могут быть против нововведений так как это увеличит их объем работы. Тогда он наглядно продемонстрировал, что судебная система не только справится с возросшей нагрузкой, но и что впоследствии она даже снизится. При этом существенно снизится уровень преступности. Дополнительно он привлек на свою сторону мэра города и суды не могли ничего возразить. А когда начальники участков пытались возражать, что сбор дополнительных данных займет слишком много времени, Брэттон продемонстрировал им на собственном примере, что это займет всего 18 минут в день. Потому что он предвидел возражения и лично провел сбор данных несколько раз.

Другие интересные идеи из этой книги (к содержанию)…

Купить книгу можно здесь

Бумажная версия (ozon.ru), электронная версия (litres.ru).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *